——九论深入贯彻总公司2010年工作会议精神
在今年工作会议上，总公司提出了“竞争层次升级、市场布局升级、项目管理升级、资金保障升级、管理团队升级、经济规模升级、品牌形象升级”的发展思路。要实现项目管理升级，精细化管理至关重要，这也是总公司“转型升级，创新发展”的重要切入点和突破口。
随着市场竞争的加剧，建筑市场已经由原来的粗放型向集约型转变，从集约型向精细型、质量效益型转变，特别是概算定额的不断调整和各类竞争主体的不断进入，施工企业的利润空间越压越小，利比纸薄，稍有不慎就会亏损。市场的转型决定了管理方式的转型，以粗放管理应对精细市场的结果必然是惨败而归，精细市场呼唤精细化管理。
近年来，总公司开拓市场步伐不断加快，施工规模迅速扩大，市场占有率不断提高，尤其是外埠项目和合作项目比例不断加大，这对我们实施精细化管理，强化成本控制，提升经济效益提出了直接挑战。为适应形势发展的要求，近年来总公司在控制项目成本，实施精细化管理方面采取了一系列重要举措。在今年年初召开的第三次职工代表大会上，又通过了修订后的《工程项目管理办法》，实施了《经营亏损问责暂行规定》。一系列规章制度的制定，为提高精细化管理水平奠定了制度基础。在实践层面，各单位及基层项目经理部围绕以成本为中心，结合单位和项目实际，在加强材料、劳务、合同、资金、控制非生产性开支等各方面管理也积累了许多好的方法和经验。
如果把开拓市场、承揽任务比作“开源”，那么精细管理、控制成本就是“节流”。施工企业要在激烈的市场竞争中生存发展，必须对内加强管理，对外抓好经营，做到经营、管理齐抓，开源、节流并举。
实施精细化管理要强化全员成本意识，落实成本责任。要全面实行项目目标成本责任制，把项目部作为成本的控制中心，把项目成本作为项目部一切活动的中心，强化成本意识，分解成本目标，落实成本责任，做到项目成本人人肩上抗责任，个个心中有指标，利益共享，责任共担。
实施精细化管理要提高执行力，严格落实各项管理制度。要进一步落实总公司《工程项目管理办法》和《工程项目管理实施细则》，把项目单工号核算、直接费承包、交纳风险抵押金、动态管理、分部分项分阶段考核等管理模式和制度规范在有形的制度框架内，做到账物明晰、权责相等、过程控制。
实施精细化管理要结合项目实际，创新创效途径。施工生产不同于工厂化生产，工程之间由于设计功能、规模大小、施工工艺甚至所处位置的不同，成本差异可能大相径庭。施工生产的这一特点对于测算项目成本，制定成本控制目标造成了很大困难，但同时也为创新项目创效途径留下了较大的挥洒空间。实施精细化管理，要充分利用施工生产的这一显著特点，围绕成本控制这个中心，结合项目实际，在劳务、材料、分包、技术质量和安全等各方面创新管理途径，挖掘创效潜力，提升效益空间，实现向管理要效益，向创新要效益。
天下大事必做于细，天下难事必做于易。精细化管理并不神秘，它贯穿于管理的全过程中，体现在全体员工的具体行为里。只要我们每一位员工都能从细节做起，从自身做起，实现总公司“转型升级，创新发展”的发展战略就指日可待。