着眼高端 提升层次——五论深入贯彻总公司2010年工作会议精神

总公司2010年工作会议提出，要“瞄准高精尖、特大型项目，充分发挥品牌和资质的影响力，争取市场竞争的主动权。”这是总公司提升竞争层次，实现转型升级的必然要求，也是总公司调整发展布局，明确市场定位，提高创效水平的科学决策。
　　差异化发展是建筑企业在市场竞争中最重要的核心竞争能力，是大型建筑业企业之间高层次竞争的必然趋势。要在建筑行业中占领制高点，必须占领高端市场，提高竞争层次。随着国内城市化进程的逐步加快以及后金融危机时代的到来，建筑市场的竞争更加激烈，尤其是在一些中小型项目和二、三线城市建设市场，由于区域壁垒、地方保护等的存在，使得建设市场竞争无序、鱼龙混杂现象仍然比较严重，给施工企业提升竞争层次造成了困难。近来年，总公司连续承建了一大批部委工程、奥运工程以及其他大型公建项目等高端工程，极大地提高了“新兴建设”品牌的知名度和美誉度，并且在业内塑造了“部委工程专业户”的良好形象。但是与此同时，一些管理成本高、管理难度大、经济效益差的小、散、远项目却往往容易出现质量、安全、经营等方面的问题，给总公司的品牌形象和经济效益都造成了一定的负面影响。激烈的市场竞争、复杂的市场环境和总公司的发展现状，要求我们决不能“眉毛胡子一把抓”，必须明确发展定位，着眼高端市场，提升竞争层次。
　　着眼高端市场，提升竞争层次要坚持有所为有所不为。在开拓市场中，要科学研究论证项目的成本投入、经济效益、管理难度、品牌形象等各项指标，综合权衡，做好一次经营，坚决杜绝未干先亏。对于体量大、造价高、技术含量高、经济效益好、社会影响力大的项目，要集中优势兵力，动员一切力量，全力以赴承揽到手。而对于投入成本高、管理难度大、经济效益差的小、散、远项目，要慎重选择，该舍弃的要坚决舍弃。简单地说，就是“宁要一个大项目，不要十个小工程；宁在一个地方要规模效益，不在十个地区零打碎敲图虚名。”
　　着眼高端市场，提升竞争层次要不断提高管理水平。竞争层次升级必然要求管理水平升级。首先升级项目管理。要严格落实总公司第三次职代会上通过的《工程项目管理办法》，把一次性组织、动态管理和单工号核算、责任制承包方式等落到实处，以提高项目的整体管理水平。其次要强化项目管控力。衡量管理效果和成败不在项目的多少，而在于能否管控到位。总公司作为一级法人，任何一个项目出现问题都会对总公司整体发展产生影响。因此，总公司、公司两级要不断强化对项目的管控力。无论是京内项目还是外埠项目，无论是自建项目还是合作项目，无论是重点项目还是一般项目，都要按照要求，将质量、安全、经管等各项管理制度落实到位，防止造成管理隐患。再次要用高端项目推动总公司管理升级。高端项目往往包含了创新成果和高水平管理手段的运用，这既是对管理能力的挑战，也必然推动管理的进步。因此，要形成高端项目和管理升级互相促进、共同提高的良好态势。
　　着眼高端市场，提升竞争层次要打造高素质的管理团队。管理团队不升级，竞争层次就不可能升级。要进一步改善各级领导班子的年龄和知识结构，把德才兼备原则和“三度”（忠诚度、贡献度、公认度）、“三化”（知识化、年轻化、专业化）原则结合起来，牢固树立转型升级、创新发展的思想观念，提升素质，激发活力，用领导班子整体素质的提高推动总公司竞争层次全面升级。